Reflexions

Management des Experts, arrêtez le massacre!

Mathieu Maurice, DG du CEPIG, partage avec nous le fruit de sa réflexion et de son travail avec des Experts techniques dans des environnements variés: des pistes intéressantes pour valoriser cette filière si riche de potentialités mais pas toujours animée comme il faudrait pour permettre aux experts d’apporter toute leur contribution. A lire absolument si vous êtes Experts, et surtout Manager et RH d’Experts!

https://www.topformation.fr/guide/articles/expert-technique-management-animation-12367

Burnout: les coachings de « reconstruction »

Notre expérience de l’accompagnement des collaborateurs ayant vécu des situations professionnelles difficiles (traumatisme, burnout, stress intense…) nous a amené à identifier 4 dimensions clés de leur reconstruction, complémentaires de tout autre accompagnement (parfois médical) nécessaire :

Le Burnout en questions

BurnoutBurnout: de quoi parle-t-on?

Le burnout est-il en passe de devenir le nouveau mal du siècle ? Selon le cabinet Technologia, spécialisé dans la prévention des risques psychosociaux, en 2012, le syndrome d’épuisement professionnel touchait 12,6% de la population active. Derrière ces estimations qu’en est-il vraiment ? Quelle est l’ampleur du phénomène ? Patrick Légeron, psychiatre spécialisé sur le sujet, constate le développement du burnout, mais déclare son ignorance en l’absence de statistiques totalement fiables.

Problème de définition

Le premier problème qui se pose lorsqu’on parle de burnout est celui de sa définition. Le syndrome n’est actuellement inscrit dans aucune classification médicale. 3 définitions coexistent aujourd’hui :

La première définition est la plus ancienne. Le terme burnout est né dans les professions de santé pour décrire l’épuisement lié à la confrontation répétée et/ou intense à l’échec. Il s’accompagne d’une fatigue chronique liée à l’investissement intense dans une cause qui échoue à produire les résultats ou récompenses attendues. Le syndrome était apparu chez les médecins et infirmiers confrontés quotidiennement aux limites de leur pouvoir et à la mort de leurs patients. Cela fait du burnout une maladie du don de soi, qui touche en priorité les personnes les plus investies et engagées dans leur travail.

La seconde définition est celle de l’OMS : le burnout désigne une fatigue intense, une perte de contrôle et une incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.

Enfin, dans son ouvrage Burnout. Le syndrome d’épuisement professionnel C. Maslach propose de le définir par 3 éléments : 1) un épuisement physique et mental. 2) Une atteinte émotionnelle qui se traduit d’abord par une hypersensibilité, puis par un détachement (dépersonnalisation). 3) Vient enfin un sentiment d’inaptitude, ainsi qu’une perte de motivation et de performance.

Les causes

Les origines de l’épuisement professionnel sont multiples : sentiment d’échec, charge de travail, saturation psychologique et émotionnelle, ambiance de travail délétère, manque de reconnaissance, perte de sens… Il est rare d’être face à une cause unique. Le cocktail le plus fréquent tient à la conjonction de 3 facteurs : 1) le surinvestissement sans ressourcement, 2) dans un environnement excessivement contraint, 3) et dans une ambiance de travail dégradée.

Une réelle souffrance

L’un des dangers serait de voir aujourd’hui des burnouts partout. Etre stressé dans son travail n’est pas le signe que l’on basculera vers une détresse plus sévère. L’organisme a des ressources pour faire face au stress ponctuel. C’est quand le stress devient chronique qu’il devient problématique et empêche le corps de récupérer. C’est alors que l’épuisement peut apparaître.

Aujourd’hui, le terme burnout sert à mettre des mots sur des situations de souffrances. Si le mot est parfois utilisé de façon inexacte, il n’en demeure pas moins un signe des temps et nous fait prendre conscience que la souffrance au travail est une question d’actualité.

Stress et nouvelles technologies

Dans le cadre de ses activités de R&D, le CEPIG a créé en 2013 une cellule d’observation des NTIC au travail. Pilotée par une équipe de 3 consultants, elle vise 2 objectifs.

  • Un objectif de recherche : mesurer l’impact des nouvelles technologies sur la santé et l’engagement au travail.
  • Un objectif de développement de nos offres de formation et de coaching.

Nous nous sommes appuyés pour cela sur 3 actions clés :

  1. une enquête renseignée par 500 cadres de grandes entreprises (principalement industrielles),
  2. une cellule de veille menée par chacun des 3 consultants,
  3. un travail de veille et compilation des données mené par Vivian Barbosa, étudiant en psychologie à l’Université de Grenoble.

Découvrez les chiffres clés de cette étude dans cette infographie, et demandez-nous les résultats de l’enquête complète.

Stress & NTIC

Comment tirer parti de ses excès

Trop prudent, trop expansif ou au contraire trop réservé ? Certains traits de caractère ont de quoi déconcerter. Quelle attitude adopter pour rectifier le tir ? Mathieu Maurice décrypte pour L’Express/L’Entreprise comment gérer ces excès.

« C’est souvent dans le « trop » que les leaders ont trouvé leur étincelle et leur élan, gagnant ainsi leur autorité naturelle. Car derrière des gros défauts il y a un potentiel, des ressources dormantes. A conditions de savoir apprivoiser et exploiter ceux-ci en leur donnant du sens, car tout excès a son « côté lumière », en divulguant à l’équipe son mode d’emploi de « chef outrancier », ce qui l’aidera à mieux se situer. Mais surtout en compensant régulièrement ces excès sans vouloir les comprimer… »

Comment tirer parti de ses excès – L'Express L'Entreprise.

Ecoute: comment rester concentré

A l’occasion de la prochaine réédition de son ouvrage sur « L’Ecoute » (à paraître aux Editions du Cepig, au printemps 2015), Yves BLANC, Directeur Général Délégué du CEPIG, est interviewé par L’Entreprise:

« L’écoute exige de la volonté, de la patience et de la rigueur. Un exercice moins naturel qu’il n’y paraît. Se focaliser sur l’autre, y être attentif, représente un réel effort. Il s’agit de se mettre en capacité de comprendre ses besoins, de déchiffrer ses attentes ou ses doutes. C’est ce que l’on appelle développer sa troisième oreille. Voici comment mettre toutes les chances de votre côté pour bien saisir ce que l’autre vous dit, ce qu’il ne vous dit pas et ce qu’il veut…

viaEcoute: comment rester concentré – L'Express L'Entreprise.

Moins il y a de conflits, plus il y a de conflits…

Mathieu Maurice, Directeur du Développement au CEPIG, est intervenu lors de la 13e journée de Rencontre de « Paradoxes » (Association pour la recherche et le développement en Thérapie Brève et Intervention Systémique – Ecole de Palo Alto), le 4 octobre 2014.

Dans cette intervention, il partage un retour d’expérience étonnant sur la gestion des conflits en entreprise.
Le point de départ : une entreprise demande une formation « gestion des conflits ».
Le point d’arrivée : la mise en place d’une formation « réhabiliter le conflit ».
Le point de départ : un constat partagé sur les ravages provoqués par les conflits entre directions et entre salariés.
Le point d’arrivée : un constat partagé sur les ravages du consensus et des « organisations anti-confrontation ».
Le point de départ : conflits sociaux, cloisonnements, lourdeur de l’organisation.
Le point d’arrivée : conflits sociaux, confrontation, agilité de l’organisation.
Entre ces deux points se dessine une évidence : moins il y a de conflit, plus il y a de conflit… Et inversement ! De quoi partager une intervention amusante et paradoxale.

[L’intégralité de sa conférence sur le site de « Paradoxes »]

 

Manager en temps de crise

Pour traverser la crise en maintenant la motivation des salariés, l’enjeu, pour les mangers, est de développer des attitudes… trop souvent négligées !

 

COURAGE: cette attitude traduit le besoin exprimé par beaucoup de collaborateurs d’avoir des patrons qui « tranchent », « s’engagent » et prennent position quand la situation l’exige. En période de crise, le management participatif est souvent contre productif. Il convient de « réhabiliter » les vertus d’un management plus directif.

 

TRANSPARENCE: Face à l’incertitude, la transparence est le maitre mot de la communication. Pour annoncer une nouvelle – et ce, encore plus si elle est mauvaise – il vaut mieux réunir toutes les personnes concernées afin de leur donner le même niveau d’information en étant le plus concret et précis possible. Plus qu’en période normale, l’implicite est sur-interprété en fonction des inquiétudes de chacun.

 

COOPERATION et SOLIDARITÉ: Il est essentiel d’entretenir et de ranimer l’esprit d’équipe. Par exemple, en libérant la parole et en partageant des bonnes pratiques. Ce qui est aussi une façon de redonner du sens aux réunions d’équipes.

 

EXEMPLARITÉ: Montrer l’exemple c’est se donner la garantie que son discours soit entendu. En période de crise les collaborateurs mettent encore plus vite en relation les discours et les actes y compris sur les détails.

 

ECOUTE et PROXIMITÉ: Il faut aller sur le terrain, rencontrer les équipes, s’assurer que les messages sont compris, identifier leurs besoins afin de pouvoir adapter sa communication. C’est cette proximité qui permet de désamorcer les rumeurs, de rappeler avec forces les objectifs communs…

 

ETHIQUE et VALEURS : La crise exacerbe le besoin d’évoluer dans un milieu nourri de valeurs fortes qui favorisent l’engagement et la confiance. L’entretien de la culture d’entreprise est essentielle en période de crise : le rappel des valeurs permet de fédérer les équipes autour de celles-ci et d’éviter les comportement individualistes.

 

SOUPLESSE RELATIONNELLE et INTELLECTUELLE: Etre flexible devient une nécessité. Cela permet de développer l’intelligence des situations afin de trouver la bonne « parade » et de s’adapter. Le manager doit développer l’agilité et la souplesse. Mais cela ne se décrète pas !