Reflexions

Moins il y a de conflits, plus il y a de conflits…

Mathieu Maurice, Directeur du Développement au CEPIG, est intervenu lors de la 13e journée de Rencontre de « Paradoxes » (Association pour la recherche et le développement en Thérapie Brève et Intervention Systémique – Ecole de Palo Alto), le 4 octobre 2014.

Dans cette intervention, il partage un retour d’expérience étonnant sur la gestion des conflits en entreprise.
Le point de départ : une entreprise demande une formation « gestion des conflits ».
Le point d’arrivée : la mise en place d’une formation « réhabiliter le conflit ».
Le point de départ : un constat partagé sur les ravages provoqués par les conflits entre directions et entre salariés.
Le point d’arrivée : un constat partagé sur les ravages du consensus et des « organisations anti-confrontation ».
Le point de départ : conflits sociaux, cloisonnements, lourdeur de l’organisation.
Le point d’arrivée : conflits sociaux, confrontation, agilité de l’organisation.
Entre ces deux points se dessine une évidence : moins il y a de conflit, plus il y a de conflit… Et inversement ! De quoi partager une intervention amusante et paradoxale.

[L’intégralité de sa conférence sur le site de « Paradoxes »]

 

Manager en temps de crise

Pour traverser la crise en maintenant la motivation des salariés, l’enjeu, pour les mangers, est de développer des attitudes… trop souvent négligées !

 

COURAGE: cette attitude traduit le besoin exprimé par beaucoup de collaborateurs d’avoir des patrons qui « tranchent », « s’engagent » et prennent position quand la situation l’exige. En période de crise, le management participatif est souvent contre productif. Il convient de « réhabiliter » les vertus d’un management plus directif.

 

TRANSPARENCE: Face à l’incertitude, la transparence est le maitre mot de la communication. Pour annoncer une nouvelle – et ce, encore plus si elle est mauvaise – il vaut mieux réunir toutes les personnes concernées afin de leur donner le même niveau d’information en étant le plus concret et précis possible. Plus qu’en période normale, l’implicite est sur-interprété en fonction des inquiétudes de chacun.

 

COOPERATION et SOLIDARITÉ: Il est essentiel d’entretenir et de ranimer l’esprit d’équipe. Par exemple, en libérant la parole et en partageant des bonnes pratiques. Ce qui est aussi une façon de redonner du sens aux réunions d’équipes.

 

EXEMPLARITÉ: Montrer l’exemple c’est se donner la garantie que son discours soit entendu. En période de crise les collaborateurs mettent encore plus vite en relation les discours et les actes y compris sur les détails.

 

ECOUTE et PROXIMITÉ: Il faut aller sur le terrain, rencontrer les équipes, s’assurer que les messages sont compris, identifier leurs besoins afin de pouvoir adapter sa communication. C’est cette proximité qui permet de désamorcer les rumeurs, de rappeler avec forces les objectifs communs…

 

ETHIQUE et VALEURS : La crise exacerbe le besoin d’évoluer dans un milieu nourri de valeurs fortes qui favorisent l’engagement et la confiance. L’entretien de la culture d’entreprise est essentielle en période de crise : le rappel des valeurs permet de fédérer les équipes autour de celles-ci et d’éviter les comportement individualistes.

 

SOUPLESSE RELATIONNELLE et INTELLECTUELLE: Etre flexible devient une nécessité. Cela permet de développer l’intelligence des situations afin de trouver la bonne « parade » et de s’adapter. Le manager doit développer l’agilité et la souplesse. Mais cela ne se décrète pas !

Développer une culture de la Coopération

Facteur incontournable de réussite et de performance durable selon les dirigeants, la coopération a la vie dure dans l’entreprise. L’environnement économique pousse à la compétition et au repli sur soi. Les nouvelles technologies fournissent de nouveaux outils de partage, mais rendent les relations virtuelles et désincarnées. Les organisations rationnalisées et les cultures managériales conventionnelles poussent au cloisonnement. Les aspirations des salariés, souvent paradoxales, vont à la fois vers plus de coopération et, en même temps, plus de reconnaissance individuelle à court terme. Certains CODIRS ressemblent plus à une collection de MOI qu’à un NOUS capable de synergie et de transversalité.
Or dans un monde complexe où un individu seul ne peut appréhender l’intégralité des données, des risques, des opportunités de l’environnement, une mauvaise coopération se traduit vite par une dégradation de la performance.
Comment stimuler la coopération? Développer autour de soi un climat propice au partage? La coopération apporte des gratifications autant qu’elle engage. Elle implique de développer des liens d’interdépendance : reconnaître avec courage que nous avons besoin des autres, accepter avec simplicité que les autres aient besoin de nous, oser une confrontation positive, avoir envie d’apporter sa contribution à un projet commun.

La qualité de la coopération permet en particulier de relever 3 enjeux majeurs :
Un enjeu de performance collective et d’innovation. Les meilleurs résultats sont obtenus quand on partage une vision, des objectifs communs. C’est le socle à partir duquel on construit la performance. Connecter les cerveaux mobilise l’intelligence collective et la créativité.
Un enjeu de fluidité et d’agilité des organisations : Quand la coopération fonctionne bien, les relations sont fluides. Les équipes se mobilisent ensemble et rapidement pour surmonter les difficultés, résoudre les problèmes ou partager des informations. La vitesse de mobilisation d’un réseau est un bon indicateur de sa vitalité et de son degré de coopération.
Un enjeu d’optimisation des ressources. Coopérer permet de « faire plus avec moins » en valorisant les complémentarités, les atouts au nom d’un intérêt supérieur commun. Coopérer, c’est privilégier l’efficience et l’optimisation à la simple efficacité dans l’atteinte des résultats.

Bienvenue sur notre nouveau Blog

Sur ce nouveau Blog, retrouvez régulièrement:

  • l’actualité du CEPIG: les nouveautés, les projets en cours, les dates de nos formations inter-entreprises…
  • nos réflexions sur le monde des Ressources Humaines, les enjeux managériaux du moment, les défis humains des entreprises…
  • la présentation de nos ouvrages de références, leurs recensions, quelques morceaux choisis…
  • l’ensemble des articles déjà publiés sur notre Blog « L’Alchimie des Talents ».
  • ce que nous avons aimé et partagé sur les réseaux sociaux.

En complément de toutes les informations que vous trouvez sur le site du CEPIG.

Bonne lecture!

Jazz et complémentarité dans les relations

http://media2.corbisimages.com/CorbisImage/hover/16/53/5155/16535155/Corbis-42-16535155.jpgEn cette fête de la Musique, nous vous proposons, pour illustrer l’Alchimie des Talents, une métaphore musicale.

Celle-ci nous a été inspirée par la lecture très intéressante du livre de John Kao, « Organiser la créativité. L’esprit du Jazz » (Ed. Village Mondial, 1998). Nos relations s’apparentent à l’improvisation d’un orchestre de Jazz. La condition de la réussite est une complémentarité parfaite entre chacun des musiciens.

Si tous les musiciens sont en position d’apport, ils jouent chacun leur morceau dans leur coin en espérant que les autres vont les écouter et les suivre… Le risque de cacophonie est à son maximum. Peut-être l’un des musiciens jouera-t-il un beau morceau, mais il le jouera tout seul !

En revanche, si tous les musiciens sont en position de développement, chacun attend un premier accord pour réagir et… rien ne se passe. Chacun attend une initiative ou un signe de la part de ses partenaires.

L’improvisation réussie, quant à elle, découle d’une complémentarité entre apport et développement : chaque musicien accepte de partir des derniers accords du précédent pour exprimer sa propre musique.

Dans la vie comme dans le Jazz, une improvisation est harmonieuse lorsque les positions d’apport et de développement alternent et se complètent. Nos relations sont par nature orchestrales : elles produisent de l’harmonie, de la cacophonie, ou… rien du tout.

Ouvrages fondateurs (3): les stratégies du génie

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Robert Dilts a écrit une série d’ouvrages passionnants et originaux sur les stratégies de pensée des grands génies : en étudiant Vinci, Einstein, Mozart, Sherloch Holmes, Disney ou Aristote, il parvient à formaliser les processus de pensée qui les ont menés au génie.Au fond, le génie commun à tous ses grands personnages est leur capacité à « méta-penser » leurs propres processus de pensée ! Ils ne se contentent pas de traiter de l’information, mais ils pensent la manière dont ils traitent cette information, ils la modélisent, et en la modélisant ils se donnent les moyens de l’améliorer.

Certes, leurs processus de pensée sont universels, mais, eux, en ont une conscience aiguë.

Des ouvrages fondateurs (2): l’Interaction

La notion d’interaction est au cœur de l’Alchimie des Talents. C’est le sens des recherches menées au CEPIG par Pierre Foix sur l’Emergence relationnelle et la Dynamique des relations : « le talent s’épanouit dans l’interaction ».

Deux auteurs ont compté particulièrement dans le développement de cette conviction :

Carl Rogers pour son travail sur la qualité de la relation. Son approche de l’empathie formalise des attitudes essentielles : bienveillance, tolérance, réceptivité, accueil, mise en place de protections dans la relation et création d’une confiance cadrée. Elles nourrissent, pour chacun d’entre nous, notre manière d’être et de vivre la relation.Interaction-copie-1.PNG

Grégory Bateson, et l’école de Palo Alto, pour leur travail sur les processus en jeu au sein même des relations. Leurs apports vont dans le sens de la fluidité et de la mise en mouvement :
– la métacommunication (communiquer sur la communication),
– le rapport et l’ordre (le commandement implicite dans le contenu de l’échange),
– les niveaux d’apprentissage (apprendre ou apprendre à apprendre ?),
– les niveaux de changements (améliorer une situation ou changer le cadre de référence ?).

Cette approche permet d’inscrire l’action dans une dynamique, à resituer les demandes dans une finalité qui leur donne un sens, à seplacer dans une logique de « valeur ajoutée », de contribution et donc en fin de compte de coopération.

Manager dans la complexité: la « boîte à penser » du Manager

L’heure n’est plus aux recettes…et pourtant beaucoup de managers que nous rencontrons en formation veulent des recettes. «J’ai besoin de constituer une « boîte à outils » qui permettra à mes collaborateurs d’être plus efficaces.»

Ce manager en herbe se trompe de remède. Car vouloir se constituer une «boîte à outils» revient à dire qu’il suffirait, pour diriger une équipe, de disposer d’un ensemble de «recettes» applicables par tous. Mais un outil ne saurait se substituer à la réflexion. Il faut d’abord une «boîte à penser»pour résoudre les problèmes complexes auxquels sont confrontés les managers. C’est là que l’enjeu pour le formateu  devient stimulant: tenir compte de ce besoin d’instrumentalisation sans y répondre directement. En proposant un parcours qui stimule la réflexion, en s’appuyant sur des mises en situations concrètes qui ne sont que des prétextes pour justement réfléchir: « je n’avais pas vu les choses sous cet angle… » Ou encore « en fait, l’état d’esprit dans lequel j’aborde une situation conditionne l’efficacité des techniques… »

Accéder à un système complexe – et le management des hommes en est un! – exige à la fois de l’humilité – car l’homme sera toujours plus riche que les modèles qui tentent de le cerner – et une méthodologie efficace pour conduire et accompagner le changement.
Le management des hommes – et la formation aussi! – implique de passer d’une vision «analytique» à une vision «systémique». Loin de s’opposer, ces deux visions se complètent. Il serait d’ailleurs contreproductif de les opposer car la vision «linéaire» est omniprésente dans le monde de l’entreprise. La vision systémique est tout simplement plus dynamique et efficace pour appréhender de façon globale un système et son environnement: l’entreprise par exemple. La démarche systémique complète la démarche analytique dans la mesure où elle me semble:

– Développer la fluidité de la pensée: il s’agit moins de séparer que de relier. C’est la logique du «ET».
– Être plus centrée sur l’action que sur les explications.
– Être plus orientée sur le futur que sur le passé.
– Être plus ouverte sur la diversité des réalités et la pluralité des solutions.

Autant de défis pour manager dans la complexité…