Reflexions

Développer une culture de la Coopération

Facteur incontournable de réussite et de performance durable selon les dirigeants, la coopération a la vie dure dans l’entreprise. L’environnement économique pousse à la compétition et au repli sur soi. Les nouvelles technologies fournissent de nouveaux outils de partage, mais rendent les relations virtuelles et désincarnées. Les organisations rationnalisées et les cultures managériales conventionnelles poussent au cloisonnement. Les aspirations des salariés, souvent paradoxales, vont à la fois vers plus de coopération et, en même temps, plus de reconnaissance individuelle à court terme. Certains CODIRS ressemblent plus à une collection de MOI qu’à un NOUS capable de synergie et de transversalité.
Or dans un monde complexe où un individu seul ne peut appréhender l’intégralité des données, des risques, des opportunités de l’environnement, une mauvaise coopération se traduit vite par une dégradation de la performance.
Comment stimuler la coopération? Développer autour de soi un climat propice au partage? La coopération apporte des gratifications autant qu’elle engage. Elle implique de développer des liens d’interdépendance : reconnaître avec courage que nous avons besoin des autres, accepter avec simplicité que les autres aient besoin de nous, oser une confrontation positive, avoir envie d’apporter sa contribution à un projet commun.

La qualité de la coopération permet en particulier de relever 3 enjeux majeurs :
Un enjeu de performance collective et d’innovation. Les meilleurs résultats sont obtenus quand on partage une vision, des objectifs communs. C’est le socle à partir duquel on construit la performance. Connecter les cerveaux mobilise l’intelligence collective et la créativité.
Un enjeu de fluidité et d’agilité des organisations : Quand la coopération fonctionne bien, les relations sont fluides. Les équipes se mobilisent ensemble et rapidement pour surmonter les difficultés, résoudre les problèmes ou partager des informations. La vitesse de mobilisation d’un réseau est un bon indicateur de sa vitalité et de son degré de coopération.
Un enjeu d’optimisation des ressources. Coopérer permet de « faire plus avec moins » en valorisant les complémentarités, les atouts au nom d’un intérêt supérieur commun. Coopérer, c’est privilégier l’efficience et l’optimisation à la simple efficacité dans l’atteinte des résultats.

Bienvenue sur notre nouveau Blog

Sur ce nouveau Blog, retrouvez régulièrement:

  • l’actualité du CEPIG: les nouveautés, les projets en cours, les dates de nos formations inter-entreprises…
  • nos réflexions sur le monde des Ressources Humaines, les enjeux managériaux du moment, les défis humains des entreprises…
  • la présentation de nos ouvrages de références, leurs recensions, quelques morceaux choisis…
  • l’ensemble des articles déjà publiés sur notre Blog « L’Alchimie des Talents ».
  • ce que nous avons aimé et partagé sur les réseaux sociaux.

En complément de toutes les informations que vous trouvez sur le site du CEPIG.

Bonne lecture!

Jazz et complémentarité dans les relations

http://media2.corbisimages.com/CorbisImage/hover/16/53/5155/16535155/Corbis-42-16535155.jpgEn cette fête de la Musique, nous vous proposons, pour illustrer l’Alchimie des Talents, une métaphore musicale.

Celle-ci nous a été inspirée par la lecture très intéressante du livre de John Kao, « Organiser la créativité. L’esprit du Jazz » (Ed. Village Mondial, 1998). Nos relations s’apparentent à l’improvisation d’un orchestre de Jazz. La condition de la réussite est une complémentarité parfaite entre chacun des musiciens.

Si tous les musiciens sont en position d’apport, ils jouent chacun leur morceau dans leur coin en espérant que les autres vont les écouter et les suivre… Le risque de cacophonie est à son maximum. Peut-être l’un des musiciens jouera-t-il un beau morceau, mais il le jouera tout seul !

En revanche, si tous les musiciens sont en position de développement, chacun attend un premier accord pour réagir et… rien ne se passe. Chacun attend une initiative ou un signe de la part de ses partenaires.

L’improvisation réussie, quant à elle, découle d’une complémentarité entre apport et développement : chaque musicien accepte de partir des derniers accords du précédent pour exprimer sa propre musique.

Dans la vie comme dans le Jazz, une improvisation est harmonieuse lorsque les positions d’apport et de développement alternent et se complètent. Nos relations sont par nature orchestrales : elles produisent de l’harmonie, de la cacophonie, ou… rien du tout.

Ouvrages fondateurs (3): les stratégies du génie

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Robert Dilts a écrit une série d’ouvrages passionnants et originaux sur les stratégies de pensée des grands génies : en étudiant Vinci, Einstein, Mozart, Sherloch Holmes, Disney ou Aristote, il parvient à formaliser les processus de pensée qui les ont menés au génie.Au fond, le génie commun à tous ses grands personnages est leur capacité à « méta-penser » leurs propres processus de pensée ! Ils ne se contentent pas de traiter de l’information, mais ils pensent la manière dont ils traitent cette information, ils la modélisent, et en la modélisant ils se donnent les moyens de l’améliorer.

Certes, leurs processus de pensée sont universels, mais, eux, en ont une conscience aiguë.

Des ouvrages fondateurs (2): l’Interaction

La notion d’interaction est au cœur de l’Alchimie des Talents. C’est le sens des recherches menées au CEPIG par Pierre Foix sur l’Emergence relationnelle et la Dynamique des relations : « le talent s’épanouit dans l’interaction ».

Deux auteurs ont compté particulièrement dans le développement de cette conviction :

Carl Rogers pour son travail sur la qualité de la relation. Son approche de l’empathie formalise des attitudes essentielles : bienveillance, tolérance, réceptivité, accueil, mise en place de protections dans la relation et création d’une confiance cadrée. Elles nourrissent, pour chacun d’entre nous, notre manière d’être et de vivre la relation.Interaction-copie-1.PNG

Grégory Bateson, et l’école de Palo Alto, pour leur travail sur les processus en jeu au sein même des relations. Leurs apports vont dans le sens de la fluidité et de la mise en mouvement :
– la métacommunication (communiquer sur la communication),
– le rapport et l’ordre (le commandement implicite dans le contenu de l’échange),
– les niveaux d’apprentissage (apprendre ou apprendre à apprendre ?),
– les niveaux de changements (améliorer une situation ou changer le cadre de référence ?).

Cette approche permet d’inscrire l’action dans une dynamique, à resituer les demandes dans une finalité qui leur donne un sens, à seplacer dans une logique de « valeur ajoutée », de contribution et donc en fin de compte de coopération.

Manager dans la complexité: la « boîte à penser » du Manager

L’heure n’est plus aux recettes…et pourtant beaucoup de managers que nous rencontrons en formation veulent des recettes. «J’ai besoin de constituer une « boîte à outils » qui permettra à mes collaborateurs d’être plus efficaces.»

Ce manager en herbe se trompe de remède. Car vouloir se constituer une «boîte à outils» revient à dire qu’il suffirait, pour diriger une équipe, de disposer d’un ensemble de «recettes» applicables par tous. Mais un outil ne saurait se substituer à la réflexion. Il faut d’abord une «boîte à penser»pour résoudre les problèmes complexes auxquels sont confrontés les managers. C’est là que l’enjeu pour le formateu  devient stimulant: tenir compte de ce besoin d’instrumentalisation sans y répondre directement. En proposant un parcours qui stimule la réflexion, en s’appuyant sur des mises en situations concrètes qui ne sont que des prétextes pour justement réfléchir: « je n’avais pas vu les choses sous cet angle… » Ou encore « en fait, l’état d’esprit dans lequel j’aborde une situation conditionne l’efficacité des techniques… »

Accéder à un système complexe – et le management des hommes en est un! – exige à la fois de l’humilité – car l’homme sera toujours plus riche que les modèles qui tentent de le cerner – et une méthodologie efficace pour conduire et accompagner le changement.
Le management des hommes – et la formation aussi! – implique de passer d’une vision «analytique» à une vision «systémique». Loin de s’opposer, ces deux visions se complètent. Il serait d’ailleurs contreproductif de les opposer car la vision «linéaire» est omniprésente dans le monde de l’entreprise. La vision systémique est tout simplement plus dynamique et efficace pour appréhender de façon globale un système et son environnement: l’entreprise par exemple. La démarche systémique complète la démarche analytique dans la mesure où elle me semble:

– Développer la fluidité de la pensée: il s’agit moins de séparer que de relier. C’est la logique du «ET».
– Être plus centrée sur l’action que sur les explications.
– Être plus orientée sur le futur que sur le passé.
– Être plus ouverte sur la diversité des réalités et la pluralité des solutions.

Autant de défis pour manager dans la complexité…

L’effet Pygmalion

Pygmalion.jpgDans Pygmalion, la pièce de George Bernard Shaw, Eliza Doolittle, la petite marchande de fleurs à l’accent “cockney-argotique”, comprend que la seule différence qui la sépare « d’une dame comme il faut », c’est le regard que les autres portent sur elles : un regard qui raccroche l’une et l’autre, comme un aimant, aux deux extrémités de l’échelle sociale. En décidant de changer ses manières, sa tenue, son langage, pour se rattacher à l’aimant de la “gentry” britannique, Eliza Doolittle mobilise d’instinct à son profit le principe de base de l’effet Pygmalion : la qualité d’un élève, comme celle d’un collaborateur, dépend pour une large part de l’attention qu’on lui porte, et des attentes de réussite qu’on lui manifeste clairement. Plus le regard sera positif, plus l’intéressé va s’investir et prendre du plaisir à justifier la confiance de son maître ou de son supérieur.

Les expériences de Rosenthal ont montré l’importance du processus de « réalisation des prédictions » dans le jeu des relations. Pour schématiser, si je pense a priori que mon collaborateur est superficiel, et si tout dans mon comportement témoigne de ce préjugé, ce collaborateur aura tendance à se mettre lui-même en position d’échec ; j’en concluerai alors : « J’avais raison, il est vraiment superficiel. »  À l’inverse, si j’ai de l’ambition pour lui et le lui manifeste régulièrement, il s’efforcera de donner le meilleur de lui-même. Autrement dit, la performance d’un collaborateur a fortement tendance à refléter, dans un sens ou dans l’autre, les attentes de son manager.

L’interaction et la qualité de la communication entre un collaborateur et son supérieur se révèlent ainsi comme facteur déterminant pour le développement personnel et professionnel. Il ne s’agit pas de culpabiliser le management, mais de le conduire à prendre conscience de ce phénomène : par le jeu subtil des interactions, des attitudes, des comportements,  un individu devient d’une certaine façon ce que l’on attend, ce que l’on pense de lui. C’est d’ailleurs vrai aussi des performances du manager lui-même, selon que l’attente de ses collaborateurs aura tendance à le tirer vers le haut ou à lui renvoyer une image peu flatteuse de ses capacités.

« Le talent, confiait Gérard Depardieu à un journaliste,  c’est beaucoup ce que les autres font de toi… Celui qui croit qu’il a du talent, il est mort. Ce ne sont plus les autres qui le font vivre. Notre propre talent ne se voit que quand il nous échappe. » (Studio Magazine, octobre 2003)

Des ouvrages fondateurs (1): le langage du changement

Au coeur de l’Alchimie des Talents, il y a la Rencontre.

D’abord, une rencontre… puis, une étincelle… enfin, l’émergence de possibles…

La lecture d’un ouvrage, la rencontre avec un auteur, une pensée, peut être l’occasion et le terreau favorable pour faire émerger des possibles, pour renouveler son regard, sa vision, sa pratique.

Ce fut souvent le cas dans le processus qui nous a conduit à formaliser nos recherches sur l’Alchimie des Talents.

Nous souhaitons, dans de prochains posts, partager avec vous nos lectures et ces ouvrages fondateurs. C’est aussi une occasion de rendre hommage à ceux qui se sont trouvés sur notre chemin et nous ont aidé à progresser, à aller plus loin dans la compréhension de l’homme, de son fonctionnement et surtout de ses interactions avec son environnement.

 

 

La lecture du « Langage du Changement » de Paul Watzlawick nous a fait prendre un tournant décisif, outre la volonté de Catherine Foix de se former pendant 3 ans à l’Institut Grégory Bateson (à Liège), puis au Mental Research Institute (à Palo Alto), ainsi que la formation de toute l’équipe du CEPIG à cette approche avec Françoise Kourilsky, puis le Dr Irène Bouaziz.

Langage du ChangementQue nous a apporté ce modèle ? L’approche de Palo Alto – comme les recherches initiées au CEPIG par Pierre Foix – se concentre sur l’interaction. L’énergie est tournée vers la mise en mouvement; et le constat, le diagnostic, devient secondaire. La clé : comprendre la construction de la vision du monde des personnes pour leur permettre d’accéder à leurs potentialités et faire émerger leurs solutions, celles qui leur conviennent et qui marchent, pour eux.

Cette approche a durablement fait évoluer la pratique de notre métier :
– la posture (position haute sur le cadre, position basse dans la relation),
– le rôle (notre travail n’est plus la réponse mais le questionnement),
– la place donnée à l’autre (il est le détenteur de « la » vérité, il a les réponses),
– la méthodologie (préciser le cadre, définir le problème, négocier un objectif, explorer les tentatives de solutions, déterminer une stratégie d’intervention en vue d’un changement),
– les différences de niveaux logiques et la boussole du langage (distinguer émotions, faits, principes, interprétations, vision du monde…)
Autant de changements qui ont profondément et durablement renouvelé notre pratique.

Une rencontre vraiment décisive et fondatrice.

Et vous, quelles ont été vos lectures décisives? Que vous ont-elles apporté?

2013: Année des paradoxes…

2013.jpgBonne année 2013 à tous !

2013 s’annonce difficile, donc passionnante. Les crises ont cela de fabuleux que « tout devient possible ». Les équilibres sont bouleversés. Les vieux schémas deviennent obsolètes. C’est le moment d’innover, de s’exposer, de faire preuve d’audace.

Le problème, c’est l’impact de tout cela sur l’équilibre des personnes et des organisations : le stress appelle le stress, l’urgence appelle l’urgence, la fuite en avant s’auto-alimente, les replis génèrent des crispations. Autant de symptômes préoccupants. Face aux difficultés, beaucoup ont tendance à s’épuiser… ou à se désengager.

2013, année des paradoxes ? Se tourner résolument vers l’avenir ET s’appuyer sur des bases solides. Innover ET s’appuyer sur un savoir-faire reconnu. S’adapter, être agile ET trouver des pôles structurants qui, eux, ne changent pas. Etre exposé ET trouver des espaces de ressourcement. Aller plus vite ET réapprendre à prendre son temps. Les paradoxes génèrent du déséquilibre… pour le meilleur ou pour le pire. Le paradoxe est tout autant créateur qu’inhibant. Il détruit et construit tout à la fois. Il déstabilise et crée de nouveaux repères.

Que souhaiter pour 2013 ? Oser résolument, créer les conditions favorables, s’adapter avec agilité, faire plus et mieux avec moins de moyens. Mais aussi, se ressourcer, réapprendre à prendre son temps, revenir aux fondamentaux, appréhender ce qui change à partir de ce qui ne change pas, approfondir, revenir au sens.

Décidément, bonne année 2013 à tous !

Rebondir après l’échec

http://media3.corbisimages.com/CorbisImage/hover/13/99/8794/13998794/Corbis-CB102369.jpgVoici l’histoire de Sophie que nous avons accompagné dans une démarche de bilan de carrière. Elle est très révélatrice d’un parcours dans lequel des talents se révèlent dans une situation d’échec apparent vécue comme riche d’opportunités.

« Sophie occupe un poste opérationnel de RH au sein d’un grand groupe. Au bout de quelques mois, une relation conflictuelle s’installe avec son patron qui lui reproche son manque de sens pratique, sa difficulté à affronter les situations de conflit et son côté “intello”.

Choquée par ce qu’elle considère comme un désaveu personnel, elle se justifie : mal accueillie, comment aurait-elle pu s’y prendre autrement  ? Un bilan de carrière lui est alors imposé. Son regard évolue rapidement  : à côté des portes qui se ferment, d’autres semblent s’ouvrir. Au fond, les difficultés rencontrées la renvoient à des situations pénibles. Pourquoi s’obstiner dans une voie qui lui impose des efforts disproportionnés, assortis d’une forte dose de stress  ? Et si l’attitude franche et directe de son patron pouvait se transformer en opportunité ?

Dès le lendemain, elle demande un entretien, cesse de se justifier, reconnaît ses manques dans les fonctions opérationnelles, et émet une suggestion  :  pourquoi ne pas profiter de la situation pour préparer sa mutation dans le service de développement RH ? Ce service n’a pas prévu de recruter mais son directeur se plaint régulièrement du manque d’initiative de ses collaborateurs. Sophie décide de monter un projet de développement conforme à ce qu’elle sait des attentes du groupe et de le lui vendre avec conviction. Elle se montre alors sous son meilleur jour, celui d’une femme réfléchie, entreprenante, et obtient la création d’un poste sur mesure, associé à une promotion. »

Sophie ne s’est pas contentée ici d’accepter un échec, révélateur de ses points faibles, et d’en tirer les leçons. Elle a focalisé sur un point fort – sa capacité à construire et défendre un projet de développement RH, lié à son côté “intello” – pour le mettre en synergie avec une opportunité perçue dans son environnement immédiat. En y configurant les moyens d’atteindre son objectif, mais sans cesser de suivre sa “pente” d’attrait et de succès personnel, elle a ouvert une porte particulièrement heureuse à l’expression de ses propres talents.