Reflexions

Manager dans la complexité: la « boîte à penser » du Manager

L’heure n’est plus aux recettes…et pourtant beaucoup de managers que nous rencontrons en formation veulent des recettes. «J’ai besoin de constituer une « boîte à outils » qui permettra à mes collaborateurs d’être plus efficaces.»

Ce manager en herbe se trompe de remède. Car vouloir se constituer une «boîte à outils» revient à dire qu’il suffirait, pour diriger une équipe, de disposer d’un ensemble de «recettes» applicables par tous. Mais un outil ne saurait se substituer à la réflexion. Il faut d’abord une «boîte à penser»pour résoudre les problèmes complexes auxquels sont confrontés les managers. C’est là que l’enjeu pour le formateu  devient stimulant: tenir compte de ce besoin d’instrumentalisation sans y répondre directement. En proposant un parcours qui stimule la réflexion, en s’appuyant sur des mises en situations concrètes qui ne sont que des prétextes pour justement réfléchir: « je n’avais pas vu les choses sous cet angle… » Ou encore « en fait, l’état d’esprit dans lequel j’aborde une situation conditionne l’efficacité des techniques… »

Accéder à un système complexe – et le management des hommes en est un! – exige à la fois de l’humilité – car l’homme sera toujours plus riche que les modèles qui tentent de le cerner – et une méthodologie efficace pour conduire et accompagner le changement.
Le management des hommes – et la formation aussi! – implique de passer d’une vision «analytique» à une vision «systémique». Loin de s’opposer, ces deux visions se complètent. Il serait d’ailleurs contreproductif de les opposer car la vision «linéaire» est omniprésente dans le monde de l’entreprise. La vision systémique est tout simplement plus dynamique et efficace pour appréhender de façon globale un système et son environnement: l’entreprise par exemple. La démarche systémique complète la démarche analytique dans la mesure où elle me semble:

– Développer la fluidité de la pensée: il s’agit moins de séparer que de relier. C’est la logique du «ET».
– Être plus centrée sur l’action que sur les explications.
– Être plus orientée sur le futur que sur le passé.
– Être plus ouverte sur la diversité des réalités et la pluralité des solutions.

Autant de défis pour manager dans la complexité…

L’effet Pygmalion

Pygmalion.jpgDans Pygmalion, la pièce de George Bernard Shaw, Eliza Doolittle, la petite marchande de fleurs à l’accent “cockney-argotique”, comprend que la seule différence qui la sépare « d’une dame comme il faut », c’est le regard que les autres portent sur elles : un regard qui raccroche l’une et l’autre, comme un aimant, aux deux extrémités de l’échelle sociale. En décidant de changer ses manières, sa tenue, son langage, pour se rattacher à l’aimant de la “gentry” britannique, Eliza Doolittle mobilise d’instinct à son profit le principe de base de l’effet Pygmalion : la qualité d’un élève, comme celle d’un collaborateur, dépend pour une large part de l’attention qu’on lui porte, et des attentes de réussite qu’on lui manifeste clairement. Plus le regard sera positif, plus l’intéressé va s’investir et prendre du plaisir à justifier la confiance de son maître ou de son supérieur.

Les expériences de Rosenthal ont montré l’importance du processus de « réalisation des prédictions » dans le jeu des relations. Pour schématiser, si je pense a priori que mon collaborateur est superficiel, et si tout dans mon comportement témoigne de ce préjugé, ce collaborateur aura tendance à se mettre lui-même en position d’échec ; j’en concluerai alors : « J’avais raison, il est vraiment superficiel. »  À l’inverse, si j’ai de l’ambition pour lui et le lui manifeste régulièrement, il s’efforcera de donner le meilleur de lui-même. Autrement dit, la performance d’un collaborateur a fortement tendance à refléter, dans un sens ou dans l’autre, les attentes de son manager.

L’interaction et la qualité de la communication entre un collaborateur et son supérieur se révèlent ainsi comme facteur déterminant pour le développement personnel et professionnel. Il ne s’agit pas de culpabiliser le management, mais de le conduire à prendre conscience de ce phénomène : par le jeu subtil des interactions, des attitudes, des comportements,  un individu devient d’une certaine façon ce que l’on attend, ce que l’on pense de lui. C’est d’ailleurs vrai aussi des performances du manager lui-même, selon que l’attente de ses collaborateurs aura tendance à le tirer vers le haut ou à lui renvoyer une image peu flatteuse de ses capacités.

« Le talent, confiait Gérard Depardieu à un journaliste,  c’est beaucoup ce que les autres font de toi… Celui qui croit qu’il a du talent, il est mort. Ce ne sont plus les autres qui le font vivre. Notre propre talent ne se voit que quand il nous échappe. » (Studio Magazine, octobre 2003)

Des ouvrages fondateurs (1): le langage du changement

Au coeur de l’Alchimie des Talents, il y a la Rencontre.

D’abord, une rencontre… puis, une étincelle… enfin, l’émergence de possibles…

La lecture d’un ouvrage, la rencontre avec un auteur, une pensée, peut être l’occasion et le terreau favorable pour faire émerger des possibles, pour renouveler son regard, sa vision, sa pratique.

Ce fut souvent le cas dans le processus qui nous a conduit à formaliser nos recherches sur l’Alchimie des Talents.

Nous souhaitons, dans de prochains posts, partager avec vous nos lectures et ces ouvrages fondateurs. C’est aussi une occasion de rendre hommage à ceux qui se sont trouvés sur notre chemin et nous ont aidé à progresser, à aller plus loin dans la compréhension de l’homme, de son fonctionnement et surtout de ses interactions avec son environnement.

 

 

La lecture du « Langage du Changement » de Paul Watzlawick nous a fait prendre un tournant décisif, outre la volonté de Catherine Foix de se former pendant 3 ans à l’Institut Grégory Bateson (à Liège), puis au Mental Research Institute (à Palo Alto), ainsi que la formation de toute l’équipe du CEPIG à cette approche avec Françoise Kourilsky, puis le Dr Irène Bouaziz.

Langage du ChangementQue nous a apporté ce modèle ? L’approche de Palo Alto – comme les recherches initiées au CEPIG par Pierre Foix – se concentre sur l’interaction. L’énergie est tournée vers la mise en mouvement; et le constat, le diagnostic, devient secondaire. La clé : comprendre la construction de la vision du monde des personnes pour leur permettre d’accéder à leurs potentialités et faire émerger leurs solutions, celles qui leur conviennent et qui marchent, pour eux.

Cette approche a durablement fait évoluer la pratique de notre métier :
– la posture (position haute sur le cadre, position basse dans la relation),
– le rôle (notre travail n’est plus la réponse mais le questionnement),
– la place donnée à l’autre (il est le détenteur de « la » vérité, il a les réponses),
– la méthodologie (préciser le cadre, définir le problème, négocier un objectif, explorer les tentatives de solutions, déterminer une stratégie d’intervention en vue d’un changement),
– les différences de niveaux logiques et la boussole du langage (distinguer émotions, faits, principes, interprétations, vision du monde…)
Autant de changements qui ont profondément et durablement renouvelé notre pratique.

Une rencontre vraiment décisive et fondatrice.

Et vous, quelles ont été vos lectures décisives? Que vous ont-elles apporté?

2013: Année des paradoxes…

2013.jpgBonne année 2013 à tous !

2013 s’annonce difficile, donc passionnante. Les crises ont cela de fabuleux que « tout devient possible ». Les équilibres sont bouleversés. Les vieux schémas deviennent obsolètes. C’est le moment d’innover, de s’exposer, de faire preuve d’audace.

Le problème, c’est l’impact de tout cela sur l’équilibre des personnes et des organisations : le stress appelle le stress, l’urgence appelle l’urgence, la fuite en avant s’auto-alimente, les replis génèrent des crispations. Autant de symptômes préoccupants. Face aux difficultés, beaucoup ont tendance à s’épuiser… ou à se désengager.

2013, année des paradoxes ? Se tourner résolument vers l’avenir ET s’appuyer sur des bases solides. Innover ET s’appuyer sur un savoir-faire reconnu. S’adapter, être agile ET trouver des pôles structurants qui, eux, ne changent pas. Etre exposé ET trouver des espaces de ressourcement. Aller plus vite ET réapprendre à prendre son temps. Les paradoxes génèrent du déséquilibre… pour le meilleur ou pour le pire. Le paradoxe est tout autant créateur qu’inhibant. Il détruit et construit tout à la fois. Il déstabilise et crée de nouveaux repères.

Que souhaiter pour 2013 ? Oser résolument, créer les conditions favorables, s’adapter avec agilité, faire plus et mieux avec moins de moyens. Mais aussi, se ressourcer, réapprendre à prendre son temps, revenir aux fondamentaux, appréhender ce qui change à partir de ce qui ne change pas, approfondir, revenir au sens.

Décidément, bonne année 2013 à tous !

Rebondir après l’échec

http://media3.corbisimages.com/CorbisImage/hover/13/99/8794/13998794/Corbis-CB102369.jpgVoici l’histoire de Sophie que nous avons accompagné dans une démarche de bilan de carrière. Elle est très révélatrice d’un parcours dans lequel des talents se révèlent dans une situation d’échec apparent vécue comme riche d’opportunités.

« Sophie occupe un poste opérationnel de RH au sein d’un grand groupe. Au bout de quelques mois, une relation conflictuelle s’installe avec son patron qui lui reproche son manque de sens pratique, sa difficulté à affronter les situations de conflit et son côté “intello”.

Choquée par ce qu’elle considère comme un désaveu personnel, elle se justifie : mal accueillie, comment aurait-elle pu s’y prendre autrement  ? Un bilan de carrière lui est alors imposé. Son regard évolue rapidement  : à côté des portes qui se ferment, d’autres semblent s’ouvrir. Au fond, les difficultés rencontrées la renvoient à des situations pénibles. Pourquoi s’obstiner dans une voie qui lui impose des efforts disproportionnés, assortis d’une forte dose de stress  ? Et si l’attitude franche et directe de son patron pouvait se transformer en opportunité ?

Dès le lendemain, elle demande un entretien, cesse de se justifier, reconnaît ses manques dans les fonctions opérationnelles, et émet une suggestion  :  pourquoi ne pas profiter de la situation pour préparer sa mutation dans le service de développement RH ? Ce service n’a pas prévu de recruter mais son directeur se plaint régulièrement du manque d’initiative de ses collaborateurs. Sophie décide de monter un projet de développement conforme à ce qu’elle sait des attentes du groupe et de le lui vendre avec conviction. Elle se montre alors sous son meilleur jour, celui d’une femme réfléchie, entreprenante, et obtient la création d’un poste sur mesure, associé à une promotion. »

Sophie ne s’est pas contentée ici d’accepter un échec, révélateur de ses points faibles, et d’en tirer les leçons. Elle a focalisé sur un point fort – sa capacité à construire et défendre un projet de développement RH, lié à son côté “intello” – pour le mettre en synergie avec une opportunité perçue dans son environnement immédiat. En y configurant les moyens d’atteindre son objectif, mais sans cesser de suivre sa “pente” d’attrait et de succès personnel, elle a ouvert une porte particulièrement heureuse à l’expression de ses propres talents.

La fécondité paradoxale de la double contrainte

double-contrainte.jpgLa double contrainte est connue pour ses effets destructeurs ou paralysant. L’injonction « Sois spontané! » nous invite à la fois à changer notre comportement tout en étant davantage nous-même… Ces situations qui ont de quoi nous rendre fou peuvent dans certaines circonstances présenter des avantages…

Le principal problème que pose la double contrainte est dans sa charge implicite. Dès qu’elle est explicitée, elle perd sa nocivité peut devenir une opportunité riche. Par exemple, il peut être opportun d’accompagner un manager pour trouver le bon dosage avec son équipe : se montrer à la fois attentif et à l’écoute, tout en affirmant son leadership et en tranchant les questions épineuses. Les contraintes sont explicites.

Une double contrainte explicitée perd son pouvoir destructeur. Elle devient même une occasion privilégiée d’apprentissage par le dépassement d’une situation contraignante. L’exigence de plus en plus forte qui incombe aux managers implique d’apprendre à gérer des doubles contraintes. Face à ces exigences contradictoires, certains se découragent tandis que d’autres accèdent à des niveaux d’apprentissage supérieur. Se montrer à la fois créatif et rigoureux, décidé et souple, à l’écoute et aux commandes, convaincu mais pas têtu… peut sembler un exercice permanent d’équilibriste.

Pourtant, si elles sont bien explicitées, ces contraintes peuvent se transformer en opportunité. Pris dans des exigences contradictoires, il n’y a plus d’autre choix que de se montrer créatif. La créativité naît de contraintes dominées et transcendées.

La Théorie du Point fort

 

http://media2.corbisimages.com/CorbisImage/hover/17/25/3580/17253580/Corbis-42-17253580.jpgSelon cette théorie pédagogique et managériale, il importe de repérer les points forts des collaborateurs et de leur faire des feed-back uniquement sur ce plan. C’est ainsi que dans les sports de combat, le sportif finit par s’entraîner principalement sur les prises qu’il réussit le mieux, celles qui vont s’avérer les plus performantes sur le tatami : inutile de passer du temps à corriger indéfiniment des prises problématiques. Autant se concentrer sur son domaine d’excellence.

Dans le management, cette théorie est sensée favoriser l’émergence du talent : les collaborateurs sont plus motivés, ils sont mis en situation de réussite, choyés dans les domaines où ils réussissent le mieux.

Poussée à l’extrême, la théorie du point fort produit pourtant des effets pervers. Elle oublie qu’avant de se centrer sur leurs points forts, les sportifs passent par une multitude d’étapes : parfaire les gestes, s’entraîner… Elle oublie aussi que les sportifs reçoivent dans le stade un feed-back immédiat : ils peuvent mesurer leur performance en direct, évaluer leurs progrès ou leurs insuffisances. En entreprise, le feed-back est rarement aussi irrécusable et immédiat. S’entendre dire en permanence que tout va bien peut alors devenir angoissant… Quels seront mes critères d’évaluation objective si je récolte systématiquement un feed-back positif ? Chez d’autres, un feed-back trop positif a l’effet inverse.

Les journaux regorgent d’anecdotes sur ces sportifs à qui l’on a répété qu’ils étaient des stars, des champions imbattables, et qui finissent par le croire ou s’en trouver écrasés, et y anéantir au pied du mur toutes leurs capacités.

Combien de collaborateurs désabusés se sont entendus dire qu’ils étaient des battants invincibles, jusqu’au jour de leur licenciement ? L’un d’eux explique : « J’aurais dû me douter que ça n’allait pas : depuis quelques temps, mon patron me souriait curieusement et me disait juste : C’est bien, tu fais du bon boulot. Et non plus : Super ! que ferions-nous sans toi ! » La théorie du point fort poussée à l’extrême dispense les collaborateurs du courage d’un feed-back authentique. Toute perspective d’échec est abolie, jusqu’au jour où le couperet finit par tomber.

En matière de feed-back, il faut donc savoir mesure garder…

Nos relations, le meilleur chemin pour nous développer

Photo---Pierre-FOIX.JPGEntre 1960 à 1986, Pierre Foix élabore, au CEPIG, un modèle original aux horizons nouveaux : « l’Emergence Relationnelle », d’où naîtra notre approche et notre formation « la Dynamique des Relations ». Son intuition de base est que le chemin le plus favorable pour nous développer reste celui des relations : relation interpersonnelle, relation à une collectivité, relation au milieu de vie.

Les méthodes traditionnelles figées sur la connaissance de soi présentent en effet le risque de nous enfermer dans des interprétations mentales qui ne changent rien à la réalité des situations, et celui plus grave encore de nous centrer sur nous-mêmes au lieu de nous ouvrir à notre environnement. Paradoxalement, l’attention excessive portée à soi-même nous cache le meilleur de nous-mêmes et les opportunités qui nous font la cour à chaque instant. Le développement personnel et professionnel, dans cette démarche, passe par un travail sur la qualité de nos interactions, de nos échanges, de nos relations.

« Depuis notre naissance, écrit Pierre Foix, notre histoire est une histoire de relations : relations à nos parents, aux figures protectrices et nourricières qu’ils représentent ; relation à notre environnement qui satisfait nos besoins ou nous frustre ; relation à nous-mêmes, à nos propres désirs et craintes. Nous passons notre existence à nous inscrire dans un contexte préexistant, au milieu d’autres individus qui nous stimulent, nous font peur ou nous accompagnent. Nos réussites comme nos échecs dépendent de ces interactions, de la façon dont nous situons notre action dans notre environnement, de la façon dont nous gérons nos relations aux autres, de la façon dont nous prenons en compte ou non la réalité qui nous entoure. »

L’Alchimie des Talents se nourrit de cette conviction à l’origine de la Dynamique des Relations. Cette approche du développement personnel et professionnel, fruit des recherches menées au CEPIG, part de l’hypothèse que chacun de nous tend à reproduire en boucle des types d’interactions qui font sa force, tout en la limitant. Nous nous cantonnons souvent à des registres relationnels réflexes. Connaître notre manière propre d’agir sur le monde, les autres, le groupe, l’ambiance que nous dégageons spontanément, nous permet d’en jouer. L’objectif final est de devenir pleinement acteur de nos relations et de construire notre environnement plutôt que de le subir.

Diagnostic d’équipe: premier pas vers la cohésion et la performance collective

http://media3.corbisimages.com/CorbisImage/hover/30/53/168/30530168/Corbis-42-30530168.jpgChez un de nos clients, dans une entreprise industrielle, l’équipe de direction voulait « faire visualiser à chacun de ses membres les complémentarités entre les membres de l’équipe, afin de la souder et de lui donner envie de mieux travailler ensemble. » Nous lui avons d’abord proposé d’établir un « autodiagnostic » de ses rôles dominants.

Voici le profil des ressources de l’équipe réalisé à cette occasion :

Rôles intérieurs
(au sein de l’équipe)
Rôles extérieurs
(vis à vis de l’environnement externe)
2 Fondateurs3 Défricheurs1 Guide

1 Promoteur

1 Pivôt

3 Défricheurs1 Guide2 Promoteurs

2 Pivôts

NB: les différents rôles et leur dénomination sont issues des recherches de Pierre Foix menées au CEPIG sur la Dynamique des Relations.

Talents de l’équipe : Au-delà du fait que l’équipe se connaît bien, puisque chacun a su identifier rapidement ses rôles dominants, ce diagnostic a permis de faire émerger le talent de l’équipe. Voici comment ils l’ont formulé ensemble :

« Nous sommes mobilisée autour d’une vision partagée et des valeurs incarnées par le DG qui donne en permanence du sens aux actions engagées ». Précisons au passage, que le DG s’est reconnu dans les rôles defondateur/défricheur, ce qui donne à l’équipe un atout précieux pour définir sa raison d’être et une vision. « Dans le fonctionnement interne, nous prenons le temps de la réflexion pour être certains d’avoir fait le tour de la question tout en progressant avec méthode. » A cet effet les défricheurset lesguides peuvent jouer pleinement leurs rôles : aller au fond des choses grâce à la qualité de leurs questionnements. Dans le traitement d’un problème, grâce auxpromoteurset auxpivots, « notre sommes rarement à court d’idées pour sortir d’une situation, même les plus délicates. »

Risques et manques : A partir de ce diagnostic des rôles dominants, l’équipe a également pris le temps de réfléchir sur ses risques et ses manques : « Notre premier risque est le clivage entre ceux qui veulent « poser les choses », notamment les fondateurs  et les  défricheurs , et ceux qui veulent « enclencher rapidement l’action », comme les  pivots  et les  promoteurs . En cas de crise ou de menace extérieure, les conflits autour des finalités et des enjeux sont également un risque majeur pour nous, en raison des rôles de fondateurs . Ce risque est important du fait de l’absence de  médiateur au sein de l’équipe. En ce qui concerne les manques, « nous devons réfléchir à la façon dont nous organisons la circulation de l’information tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur. » Dernier manque sur lequel nous devons nous interroger : notre volonté de conquête, en raison de l’absence d’expansionniste parmi nous. »

Connaître ses forces et ses faiblesses, tant au niveau individuel qu’au niveau collectif, c’est encore la meilleure façon de découvrir et valoriser ses talents, et de les mettre en résonance avec ceux des autres. Cette équipe l’a bien compris et expérimenté.

Quand « performance » rime avec « respect »

http://reparateurdevie.files.wordpress.com/2011/09/respect.jpg?w=150&h=98Voici une expérience que nous avons mené chez un de nos clients. Ce grand groupe a fait le constat de la nocivité des incivilités quotidiennes sur les lieux de travail : manque de politesse, indifférence aux problèmes d’autrui, remarques brutales, coups bas, hypocrisie, autoritarisme… Ces comportements « qui n’ont souvent l’air de rien » nuisent à l’état d’esprit de l’entreprise, à la coopération entre les services, à la fidélisation des collaborateurs. Ils déprécient l’attractivité du groupe, son image, et au final sa performance, dans un secteur d’activité où la principale valeur ajoutée est humaine.

Action. – Mettre en place un séminaire sur le thème du Respect : respect de soi-même, respect des autres, respect des collaborateurs dans l’exercice du management. Le but est de sensibiliser chacun au rôle central du respect dans la performance globale et durable de l’entreprise.

Premières réactions. –  L’idée est tournée en dérision, comme « boy scout, infantile, paternaliste, sans intérêt, d’un autre âge » (on se le demande lequel…) Les plus constructifs doutent que ce soit à l’entreprise « d’éduquer » ses collaborateurs. Ils ont probablement oublié l’étymologie du mot « éduquer » : conduire vers…

Deuxièmes réactions. – Quelques « bons élèves » choisissent d’accorder à la démarche le bénéfice du doute : « On verra bien ! Ne soyons pas sectaires ! Si ça marche et que c’est utile, on continue ; sinon, on arrêtera au bout de quelques mois. C’est d’abord aux collaborateurs de dire ce qu’ils en pensent. » Le stage est lancé sur de premiers groupes avec une réception mitigée… Mais quelques personnes, peu nombreuses au départ, s’approprient la démarche et choisissent de la relayer (environ 10%).

Troisième temps. –  Retournement brutal de situation : dans les entités qui ont lancé et assumé la démarche, celle-ci fait l’unanimité. Les collaborateurs attendent avec impatience d’y participer. Ils évoquent l’intérêt de la démarche lors -qu’ils rencontrent des difficultés relationnelles ou managériales. Les attentes sont fortes. Chacun se rend compte que la valeur « Respect » ne peut s’installer que s’il en est lui-même partie prenante. Cela suscite des vocations. De l’avis général, les choses évoluent dans le bon sens.

Quatrième temps. – Les collaborateurs les plus réfractaires, aux comportements les plus brutaux, sont remis en question. Leur style qui paraissait « normal » peu de temps auparavant semble maintenant « préhistorique ». Certains pratiquent l’auto-censure, d’autres évoluent positivement par nécessité, d’autres enfin campent de façon de moins en moins confortable sur le créneau de l’incivilité.

Cinquième temps. –  Un axe stratégique du développement des valeurs de l’entreprise s’est construit autour de la démarche : évolution des modes d’évaluation des collaborateurs et des managers ; enrichissement des politiques de développement durable ; implication des DG dans la politique de ressources humaines.

Un des facteurs essentiels dans l’Alchimie des Talents, c’est le temps… celui de l’appropriation…